如何对管理人员进行绩效考核？

要寻找新的、有效的行政管理人员绩效考核方法，就要先从了解行政管理人员工作的特点入手。

（1）工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这无疑会产生判断过程中的主观随意性。

（2）工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大绩效考核者对行政人员工作质量的判断的难度。

（3）临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响绩效考核人对行政人员绩效考核重点的关注。

（4）行政管理人员经常需要协调横向、纵向的相关部门开展工作，因此对其工作质量的衡量可能会涉及不同部门的多个绩效考核者。

品质部门的管理人员如何以工作量作为绩效考核标准，具体方案、表格或计算方法！

品质部绩效考核方案

1.0目的:
1.1.提高品质部人员的工作积极性、工作效率, 促进内部竞争,品质控管及团队素质等综合能力提升.
1.2.鼓励先进,勉励落后.
1.3.合理规范内部考核制度,确保考核的“公平,公开,公正”原则.
2.0范围:
适用于品质部所有员工.
3.0作业细则:
3.1考核内容:品质状况、工作效率、协作性、出勤状况、6S状况、改善能力、行政纪律及其它.
3.2考核方式:
3.2.1考核以记分形式进行,每日总分为10分,当月基准分（即满分）100分.
3.2.1.1 由品质组长/主管针对所管辖人员进行每日评分考核,并每日上午9:00前对各人员前一天工作状况,按此绩效考核办法进行绩效考核作业,并记录于《QC绩效考核记录表》中.
3.2.1.2 月底由助理负责将各考核成绩汇总,并转换成满分100分之实际得分,具体公式如下:
100*该月得分总计
最终得分=
该月总分(出勤天数*10)
3.3绩效奖金分配原则:(绩效考核基准分数为65分)

例:当月考核绩效分为57分,则当月绩效奖金=(57-65)*3元/分=-24元(即扣款24元);
备注:A.当月出勤非满勤者,则以实际出勤率计算其绩效奖金(绩效奖金=计算所得奖金*出勤率).
B.请假超15天者,当月不计算绩效奖金,但最终绩效分未能达到65分者,则依据C级考核作业.
C.因问题发生确认当月绩效为“零”者,则列入B级考核,若最终绩效未能达到65分者,则依据C级考核作业.
3.4工作淘汰原则:
3.4.1 针对月综合评定C级年度总计三次或连续两次,B级年度累计四次或连续三次者,予以降级处理(若为IQC,IPQC,OQC,FQC人员则降至为VQC;若为VQC人员则降至生产当员工).
3.4.2 如果该QC月综合评定屡次为A级者,可作为优秀员工评比及职务晋升的参考或优先待遇.3.5考核频率:
3.5.1每日考核:
要求每日执行,且于次日上午11:00前完成考核,并给各QC确认签名完毕,后交部门主管审核.
3.5.2月结汇总:
3.5.2.1由品质助理于次月3号前将考核成绩汇总并转换成相应绩效奖金.
3.5.2.2品质助理根据转换后之成绩分别填入QC月绩效考核汇总表中,并交主管审核,总经理助理批准后转由行政部及财务部进行绩效奖金计入当月工资中发放.
4.0考核内容与考评细则:
4.1.检验与预防(总分:3分):
4.1.1.IQC/FQC:
A.因抽验物料上线造成品质不良,超出AQL允收水准者:-3分/次
B.原物料批量性不良投入产线(一般不良率在10%以上)者:当日绩效为“零”.
4.1.2.VQC:
A.因原物料上线造成品质不良,不良超出2%者: - 3分/次
B.原物料批量不良投入产线(一般不良率在5%以上)者:当日绩效为“零”.
4.1.2.IPQC:
A.成品检验时,成品单项不良率≥3%者: -3分/次
B.因来料等不良未及时反馈,造成成品产生超100PCS者:-3分/次.
C.因来料等不良未及时反馈,造成成品产生超200PCS者: 当日绩效为“零”.
D.成品后,需批量(一般不良率在5%以上)返工者:当日绩效为“零”.
4.1.3.OQC:
A.最终检验无发现问题,导致客户投诉: -2分/次.
B.最终检验无发现问题,导致客户投诉,并有3%退货者: -3分.
C.最终检验无发现问题,导致客户投诉,并引起批量返工者:当日绩效为“零”.
D.当月发生二批批量退货者(权责为品质部):该月绩效为“零”.
备注:以上之检验失误发生相关责任干部负责连带责任,视情况予以扣分:2~5分/次.
4.1.4.干部:
A.问题发生未及时解决,造成品质异常复发者:-3分/次.(批量不良者:当日绩效为“零”)
B.问题反映,未在规定时间内完成分析解决作业者:-3分/次
C.品质异常发生,未安排清查库与在制品,造成交期延误者:当日绩效为“零”.
D.品质标准或资讯错误,造成工作引导错误者:-3分/次
4.2.作业规范与执行力(总分:3分):
4.2.1.作业规范:
4.2.1.1报表/资料类:1>.真实性与及时性不足者: -2分/次
2>.审核退件(组长审核退件): -2分/次
3>.审核退件(部门主管审核退件): 责任人:-3分/次、审核确认人员:-2分/次
4.2.1.2.未按工作流程作业者: -3分/次
4.2.1.3.未按工作流程作业,并造成外部投诉属实或造成损失者:当日绩效为“零”.
4.2.1.4.问题发生,知情不报者:当日绩效为“零”.
4.2.1.5.问题发生,提报时效不足者: -3分/次.
4.2.1.6.发现生产线无作业指导书或未按规格书要求作业,而未提报者:-3分/次.
4.2.2.执行力:
4.3.2.1.主管(含组长)交办事项未执行者:当日绩效为“零”.
4.3.2.2.主管(含组长)交办事项当月超过2次(含)未执行者:当月绩效为“零”.
4.3.2.3.交办事项执行不彻底/时效性不足或敷衍了事者:-2分/次
4.3.2.4.越级反映或超越权限处理问题者:-3分/次
4.4.工作效率(2分):
4.4.1.工作检查不及时,耽误或影响生产、交期、及其他部门工作者:-2分/次.
4.4.2.物料全检效率未能达到标准工时者:
A.工时效率未能达到98%以上者:-2分/次
B.工时效率未能达到95%以上者:-3分/次
C.工时效率低于95%者:当日绩效为“零”.
4.4.3.异常提报不及时,拖延时间,推卸责任者:-3分/次.
4.4.4.未按要求完成<品质部例行事务时效要求>者: -2分/次.
4.5.考勤/7S(总分:2分):
4.5.1.考勤:
A.迟到/早退(15分钟内,超过则以旷工论处): -2分/次
B.旷工: 当日绩效为“零” ,并依公司规定惩处.
C.请假(4H内): -2分/次
4.5.2.7S:
A.未按规定执行7S作业者: -2分/次
B.7S部门内部查核缺失者: -2分/次
C.7S被外部查核缺失者:当日绩效为“零”.
4.6.奖惩(+/-5分):此项视具体状况在+/-5分范围内评估:
4.6.1.奖励:A.超出自身工作职责,为单位挽回损失或争得荣誉者.
C.获得公司表彰者.
4.6.2.惩处:A.越级/越权或滥用职权工作者.
B.因个人因素影响团队荣誉者.
C.被公司提出惩处/批评者.
D.范同样问题错误超过二次(含)者.
5.0考核争议事项处理:
5.1 考核扣分,被考核者不认可时,由当事人直接找部门主管负责调查确认:
5.1.1 若调查情况与考核结果相同时,维持原有扣分.
5.1.2 若调查情况与考核结果不相符合或不实者,由主管负责重新调整考核成绩.
5.2 以上考核主管签名即为生效(含争议调查处理后不满者) .
6.0相关文件
无
7.0表单/记录
《QC绩效考核记录表》 XLS-QC-024/A
《QC月绩效考核汇总表》XLS-QC-025/A

如何对公司管理人员进行绩效考核？

管理人员考核权重比例：业绩考核 50％ 、能力考核 约占30％ 、态度考核 约占20％

员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我
评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

如何对公司管理人员进行绩效考核

　　员工绩效考评内容
　　第四条 员工绩效考评原则
　　员工绩效考评必须坚持公开、公正、公平的原则。即：考评的内容、时间、标准和程序公开；按照公司的各项规章制度和人事记录，对员工的综合业绩进行客观公正的考评；考评评分差距适当、实事求是的公平原则。
　　第五条 员工绩效考评内容
　　员工绩效考评依考评的目的分为两类：
　　考评种类 考评目的 考评内容 考评频次
　　年度考评 职务调整
　　能力开发 工作成绩+工作态度+工作
　　能力 1次/年
　　月份考评 奖金评定 工作成绩+工作态度 1次/月
　　中层领导干部
　　中层领导干部的绩效考核中经济指标考核按集团公司经济责任制考核办法的规定执行，作为兑现月份基本收入和年度风险收入的依据；年度绩效考核按本制度执行，作为中层干部综合素质评价的依据。
　　工程技术和管理人员
　　主要根据集团公司“岗位（职务）说明书”中主要职责、任职条件等要求考核其工作任务量、完成质量、任务难度、创新能力、解决问题能力、专业知识水平、综合分析能力、贡献精神、协作服务意识和组织领导能力十项。
　　三、工人
　　主要依据“岗位规范”中工作任务、任职能力等要求考核其工作任务、工作质量、安全生产、设备维护、劳动纪律和劳动态度六项。
　　第六条 考核办法
　　考试
　　考试的目的是为了测试员工胜任本岗位工作的能力，考试的内容结合“职务说明书”和“岗位规范”中的主要职责、工作任务及任职条件、任职能力等要求制定，考试的结果是评价员工是否符合本岗位要求的重要依据。
　　二、日常考核
　　（一）对管理人员的考核
　　被考核者每月5日前填好《管理人员月考核表》（附件一）中工作计划与进度项，送交执考者（直接上级）。执考者根据具体情况对计划进行修订并明确提出“怎么做”与“结果要求”，双方达成共识后共同确定工作计划。
　　在考核期内，执考者有责任不断指导、帮助、约束和激励被考核者，增强其对工作计划的预见性，改被动工作为主动工作，促进企业整体技术、管理水平的提高。
　　在次月3日前，被考核者将考核表中计划完成情况填好，并写出下月需要改进的地方交执考者。执考者根据对被考核者月计划的完成情况及其行为表现等进行综合评定，交上一级领导审核。
　　执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核年度汇总表》（附件三）中，交上一级领导进行综合评价。
　　中层领导干部在聘期内的年度考核，要写出年度述职报告，交主管领导审阅。考核工作组还要按《中层管理人员年度工作测评表》（附件四）的要求对中层管理人员进行民主测评。考核工作组根据民主测评、日常考核情况，将考核结果向厂级有关领导汇报。然后由主管领导或考核工作组向本人反馈考核结果。

如何对管理者进行绩效考核

　　管理者可以参考以下五点：
　　1、进行工作分析
　　要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

　　2、建立绩效考核体系
　　要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

　　3、设计考核指标体系
　　必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

　　4、选择绩效评价工具
　　每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

　　5、完善工作绩效标准
　　古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。
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对管理人员进行考核有何作用?

管理人员是企业运营中心的核心关键，管理人员决策能力的大小，创新精神的强弱、管理水平的高低，不仅可以直接影响到企业的兴衰，甚至可以直接决定企业的存亡。所以，要针对管理人员绩效考核的工作特性进行系统的分析，并把握不同层次管理者的业绩特点，才能合理的拟定绩效计划，系统的发硬管理者的业绩。
管理人员的考核作用有下面几点：
首先，一致性。管理人员的工作要和企业的战略经营目标相一致，战略目标需要经过层层分解并落实到隔层管理人员身上的。
其次，相关性。各部门的工作业绩与管理人员的岗位业绩是相互联系的，所以，部门工作绩效考核业绩的考核结果对于管理人员的工作业绩的评价结论占有相当的权重。
第三，隐蔽性。管理人员的工作业绩有一定的隐蔽性，原因是管理岗位行为过程和考核人员活动的时间不一致同时产生的额场合又具有多层次行，所以，导致管理人员工作有一定的隐蔽。
最后，融合性。管理人员从事岗位能力的大小是通过工作过程中处理问题所产生的业绩中体现出来的，所以，管理人员的岗位能力是和业绩有一定的融合性的。绩效考核中人力资源管理正面临着诸多新的挑战，重视人力资源管理尤其是管理人员能力的开发已成社会的发展趋势，重视对人的管理，目的是最大限度发挥员工的潜能，从而达到企业与员工的共赢。

如何做生产与管理人员绩效考核？

首先，我们要想做好生产部门管理人员的考核工作，我们一定要把基础的管理工作做到位。怎样才能称为基础管理工作做到位了？很简单，任务细化、工作量化、结果能够数据化。这三化就能很好的体现我们的基础管理有没有做到位，我们大多数人认为只要一跟利益挂钩，一做考核，效益就会上来，但事实上如果没有基础管理做后盾，考核考到最后，要么变成变相加工资，要么会影响整个团队的稳定以及整个团队的凝聚力。所以基础管理非常重要能不能先把绩效考核这一块做起来？对不起，不是不能做，不是不愿意做，而是没有好的基础管理来做保障，做到最后做我们的考核并不能够达到我们预期的效果。所以一般会把绩效考核放在项目运行的后半段时间来做。
有了任务的细化、工作的量化、结果数据化以后我们再来做考核，最后就是把每一个人的行为跟他的收益挂钩，我们首先要做的是在他的行为上进行规范，形成一个互相的、关联性的基础工作，把这个工作做好了，再来规范他的行为，让他有持续规范这个行为的动力。
做好生产管理人员的绩效考核的六点建议：
1、调整工资结构
原来可能都是固定的薪资，现在我们把工资结构从人力资源的角度做一些调整，用底薪加绩效作为工资结构，这是一个总的结构调整，就是要让生产部所有的管理人员都知道，接下来，他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样了。
2、明确绩效考核工资的来源
原来这个班组长6000块钱的月薪，你做不好我就从这6000块钱里边扣你的钱，这个是非常不明智的做法。因为这样我们的管理员只会觉得做得好与不好，反正都是扣钱，变成了变相的减薪手段，不但起不到激励的作用，反而会起反作用。我们提倡的是管理人员和公司建议一个对赌的机制，比如月薪6000，个人拿出来一千，公司拿出来一千，相加作为绩效工资，做得好能够拿到7000，做得不好只能拿到5000。绩效工资的来源需要我们去注意，不仅仅是来源于我们的管理者，还要来源于我们的公司。
3、设定绩效考核的数据指标
这是非常关键的一步，我们很多企业人在做绩效考核的时候，绩效考核的数据指标项很多，多的有七八个的，少的至少也有三四个，但是这里想跟大家明确的是我们做生产部门管理人员的绩效考核指标在精不在多。
作为生产部的管理人员，真正的业绩体现无非在三个方面，即效率、品质、成本。对应的就是人均产量、人均产值、材料产值比、人工产值比，材料产值、人工产值是体现成本的，人均产量是体现效率的，一次检验合格率是体现质量的。我们很多人认为把所有的指标项放上去这个管理者才能够做好，但现实是做不好，做过很多次实验，最后证明指标项多是做不好的。一方面因为一个数据指标项对应着一定的权重，一些不太重要的指标项，占的权重高了以后，自然重要的指标项占的权重就低。另一方面当一个管理人员他所有的指标他都在关注的时候，其实他的精力是没有那么多的。第三个方面就是这么多的数据指标项表面上看起来好像很完美，但是背后大量的数据统计工作，大量的分析工作，大量的考核动作，这样占用的精力、时间、资源都非常的大。
所以，生产部门管理人员的考核指标最多不要超过四个！
我们不要把计划达成率、员工流失率、设备加工率等等，所有能够靠上去的指标都靠上去，其实最关键的几个指标只有人均产量、一次检验合格率，这两个指标足矣。这些指标可以通过日事清上每日、每周的工作计划完成情况进行参考。
员工流失率等等这些很多不是生产部门管理人员能够去解决的，所以生产管理部门管理人员的考核指标项的确定，不要超过四个，真正想把考核有很好的落实，就应该是在在核心的那几个指标上下功夫。作为一个生产部的管理人员，如果品质有保障，效率没有问题，成本也控制得好，那其他的问题就可以通过职能部门的考核来解决，人员的流失率可以挂在人力资源部门的考核指标上面，设备加工率可以挂在技术部、设备部的考核指标上面。

管理人员的绩效考核是怎么做为好？

可对比的多维度绩效管理体系CMF-PMS （Comparable Multi-FactorPerformance Management System）针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索开创的。

针对企业所处的行业情况，综合采用目标管理体系、平衡计分卡、关键绩效领域等方法设置绩效管理系统。

绩效管理要求各部门和单位对公司战略达成高度共识，通过绩效计划、过程管控、评估和应用的管理闭环，逐级落实公司战略目标；利用指标数值适时反映各层级绩效，及时奖惩促进绩效的改进，并通过公司绩效文化的引领确保公司战略目标及各项经营管理举措的有效执行。

管理人员如何进行绩效考核？请教！最后有细则范本。

管理人员绩效考核权重比例 业绩考核约50％ ；能力考核 约占30％ ；态度考核 约占20％ 。
员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我
评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

管理人员不知道怎样做好绩效考核？

　　可以试试以下绩效考核方法
　　1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。如果还不行的话在这里向您推荐谭小芳老师和她的交广企业管理咨询公司——谭老师是国内权威的著名企管专家，

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