如何做KPI指标体系的表格？

　KPI
　　开放分类： 绩效管理、HR管理、绩效考核

　　KPI 绩效管理
　　Key Performance Indicators 关键业绩指标

　　企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

　　其主要内容包括：

　　一）劳动力数量指标的统计。

　　A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

　　1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）

　　2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；

　　3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；

　　4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；

　　5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；

　　KPI考核的三大内容：
　　月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
　　员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；
　　知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
　　设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；
　　KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；
　　员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；
　　考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；
　　员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？
　　——恳谈的艺术；
　　导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；
　　在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；
　　KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；
　　企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；
　　绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。
　　员工凡事推三阻四，主管束手无策。
　　员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
　　员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
　　员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？
　　老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？
　　业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办？

　　6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；

　　7．其他人员：以上六类以外的人员。

　　B．员工数量指标的统计。

　　1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

　　2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：

　　月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

　　或：

　　月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2

　　季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3

　　年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12

　　或：=（年内各季平均人数之和）÷4

　　备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。

　　C．员工人数变动指标的统计

　　1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数

　　2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%

　　D．员工素质指标的统计

　　1． 员工文化素质统计：

　　∑（实际培训时间×参加培训人数）

　　平均文化程度指标= ----------------

　　参加培训累计人数（人次）之和

　　E．劳动时间利用指标的统计

　　劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：

　　企业劳动时间剖析图：

　　1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：

　　出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%

　　2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：

　　出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%

　　3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：

　　制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%

　　4．加班加点比重指标和强度指标

　　（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%

　　（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%

　　二）劳动生产率指标的统计

　　劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：

　　劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；

　　劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；

　　劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。

　　其计算公式为：

　　1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数

　　2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏

　　3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）

　　或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

　　三）劳动报酬指标的统计

　　劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。

　　A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。

　　1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

　　2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。

　　3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

　　4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

　　5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。

　　B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：

　　平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）

　　备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。
　KPI的功能

　　·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
　　·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
　　·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
　　·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
　　·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

怎么做KPI指标体系的表格？

　KPI
　　开放分类： 绩效管理、HR管理、绩效考核

　　KPI 绩效管理
　　Key Performance Indicators 关键业绩指标

　　企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

　　其主要内容包括：

　　一）劳动力数量指标的统计。

　　A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

　　1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）

　　2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；

　　3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；

　　4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；

　　5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；

　　KPI考核的三大内容：
　　月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
　　员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；
　　知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
　　设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；
　　KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；
　　员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；
　　考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；
　　员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？
　　——恳谈的艺术；
　　导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；
　　在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；
　　KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；
　　企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；
　　绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。
　　员工凡事推三阻四，主管束手无策。
　　员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
　　员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
　　员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？
　　老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？
　　业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办？

　　6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；

　　7．其他人员：以上六类以外的人员。

　　B．员工数量指标的统计。

　　1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

　　2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：

　　月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

　　或：

　　月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2

　　季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3

　　年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12

　　或：=（年内各季平均人数之和）÷4

　　备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。

　　C．员工人数变动指标的统计

　　1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数

　　2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%

　　D．员工素质指标的统计

　　1． 员工文化素质统计：

　　∑（实际培训时间×参加培训人数）

　　平均文化程度指标= ----------------

　　参加培训累计人数（人次）之和

　　E．劳动时间利用指标的统计

　　劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：

　　企业劳动时间剖析图：

　　1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：

　　出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%

　　2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：

　　出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%

　　3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：

　　制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%

　　4．加班加点比重指标和强度指标

　　（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%

　　（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%

　　二）劳动生产率指标的统计

　　劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：

　　劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；

　　劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；

　　劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。

　　其计算公式为：

　　1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数

　　2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏

　　3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）

　　或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

　　三）劳动报酬指标的统计

　　劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。

　　A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。

　　1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

　　2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。

　　3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

　　4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

　　5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。

　　B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：

　　平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）

　　备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。
　KPI的功能

　　·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
　　·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
　　·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
　　·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
　　·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

如何制作一份kpi绩效考核表

　　KPI
　　开放分类： 绩效管理、HR管理、绩效考核

　　KPI 绩效管理
　　Key Performance Indicators 关键业绩指标

　　企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

　　其主要内容包括：

　　一）劳动力数量指标的统计。

　　A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

　　1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）

　　2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；

　　3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；

　　4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；

　　5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；

　　KPI考核的三大内容：
　　月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
　　员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；
　　知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
　　设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；
　　KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；
　　员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；
　　考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；
　　员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？
　　——恳谈的艺术；
　　导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；
　　在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；
　　KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；
　　企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；
　　绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。
　　员工凡事推三阻四，主管束手无策。
　　员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
　　员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
　　员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？
　　老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？
　　业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办？

　　6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；

　　7．其他人员：以上六类以外的人员。

　　B．员工数量指标的统计。

　　1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

　　2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：

　　月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

　　或：

　　月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2

　　季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3

　　年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12

　　或：=（年内各季平均人数之和）÷4

　　备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。

　　C．员工人数变动指标的统计

　　1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数

　　2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%

　　D．员工素质指标的统计

　　1． 员工文化素质统计：

　　∑（实际培训时间×参加培训人数）

　　平均文化程度指标= ----------------

　　参加培训累计人数（人次）之和

　　E．劳动时间利用指标的统计

　　劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：

　　企业劳动时间剖析图：

　　1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：

　　出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%

　　2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：

　　出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%

　　3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：

　　制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%

　　4．加班加点比重指标和强度指标

　　（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%

　　（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%

　　二）劳动生产率指标的统计

　　劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：

　　劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；

　　劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；

　　劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。

　　其计算公式为：

　　1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数

　　2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏

　　3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）

　　或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

　　三）劳动报酬指标的统计

　　劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。

　　A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。

　　1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

　　2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。

　　3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

　　4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

　　5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。

　　B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：

　　平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）

　　备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。

　　--------------------------------------------------------------------------------
　　KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

　　企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

　　·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
　　·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
　　·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
　　·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
　　·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

　　绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

　　KPI的功能

　　·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
　　·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
　　·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
　　·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
　　·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

kpi指标到底怎么操作啊？领导给了两份表格我，让我对照来改，我之前也没接触过，看得我一头雾水，抓狂中，

最常见的三种关键业绩指标
　　关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
说明
　　企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
其主要内容包括：
一）劳动力数量指标的统计。
　　A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 　　1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作） 　　2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 　　3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 　　4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 　　5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； 　　6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 　　7．其他人员：以上六类以外的人员。 　　B．员工数量指标的统计。 　　1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 　　2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 　　月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 　　或： 　　月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 　　季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 　　年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 　　或：=（年内各季平均人数之和）÷4 　　备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。 　　C．员工人数变动指标的统计 　　1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 　　2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% 　　D．员工素质指标的统计 　　1． 员工文化素质统计： 　　∑（实际培训时间×参加培训人数） 　　平均文化程度指标= ---------------- 　　参加培训累计人数（人次）之和 　　E．劳动时间利用指标的统计 　　劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 　　企业劳动时间剖析图： 　　1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 　　出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 　　2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式： 　　出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100% 　　3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 　　制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 　　4．加班加点比重指标和强度指标 　　（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% 　　（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%
二）劳动生产率指标的统计
　　劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式： 　　劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 　　劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 　　劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 　　其计算公式为： 　　1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 　　2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 　　3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人） 　　或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
三）劳动报酬指标的统计
　　劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 　　A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 　　1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 　　2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。 　　3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 　　4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 　　5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 　　B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 　　平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 　　备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 　　绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一，正是严格的KPI绩效管理。但是白崇贤先生认为，企业要想导入KPI，应该向王永庆学习，而不是照搬西方的KPI管理方法，因为它和中国企业的实务差距很远。
KPI考核的三大内容
月度工作计划考核表
　　——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成； 　　员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 　　知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 　　设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则； 　　KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小； 　　员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 　　考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题； 　　员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ 　　——恳谈的艺术；
导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走
　　——大智若愚，扮猪吃老虎； 　　在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； 　　KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝； 　　企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；
绩效考核指标与员工收入该如何挂钩
　　——工资的40%与绩效考核挂钩。 　　员工凡事推三阻四，主管束手无策。 　　员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 　　员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 　　员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 　　老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？ 　　业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？
KPI考核的“数字陷阱”
　　与定性的一维考核相比，定量的多维考核的确具有很多优点，但若幻想通过准确的“算分”运动“算”出公平、公正，那是不切实际的，相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。 　　其一，劳民伤财，考核沦为填表游戏。 　　为实现考核指标的全面量化，很多企业可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末年终更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些管理者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。 　　单从敬业度来看，绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。但从运行效果来看，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是考核者与被考核者的双重抱怨，在他们来看，很多看起来量化的结果其实是一种填表游戏，数字更多地是主观臆造而非来源于对工作质量的客观评价，因为很多指标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑。 　　其二，分分必争，企业价值观沦陷。 　　KPI考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，KPI考核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。遗憾的是，很多国内企业不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。试问，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面? 　　在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。 　　其三，人际关系紧张，核心人才外流。 　　在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。 　　作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个人贡献不对等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。
具体的操作流程
　　[1]确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。 　　（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 　　（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 　　（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 　　（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

如何制定关键绩效考核指标体系

 一、概述

       1、概念      

       关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

       2、关键绩效指标的SMART原则

　   确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

　　确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

　　1、建立评价指标体系

　　可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

　　2、设定评价标准

　　一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

　　3、审核关键绩效指标

　　对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

二、KPI设计的基本思路

　   1.鱼骨图分析法

　　运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:

　　(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

　　(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。

　　(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

　　(4)关键绩效指标的分解。

　　2.工作量化的灵活处理

　　有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

　　3.PDCA循环

　　运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:

　　(1)关键绩效指标由专业人员设计。

　　(2)设计稿上报公司领导班子审议。

　　(3)根据公司领导班子的意见进行修订。

　　(4)将修订稿交各职能部门讨论。

　　(5)将讨论意见集中再修订。

　　(6)上报批准下发。

　　其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。

       4.KPI考核的支持环境

　　有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

　　(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。

　　(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。

　　(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

　　(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

三、KPI指标体系建立流程

       KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

　　图：KPI指标提取总示意图

四、KPI的目标制定

       从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。

　　因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。

五、建立KPI指标的要点

       建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

       绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

六、KPl系统设计原则误区

       当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。

　　1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题

　　具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。

　　2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题

　　可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。

　　3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题

　　可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。

　　4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题

　　现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。

　　5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题

　　时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。

七、各主要责任中心KPI指标

　●研发系统

　　1、组织增幅

　　指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率

　　指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅

　　设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准

　　数据收集：财务部

　　2、生产率提高

　　指标名称：人均新产品毛利增长率

　　指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。

　　设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理

　　数据收集：人力资源部

　　3、成本控制

　　指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额

　　指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。

　　设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。

　　数据收集：财务部

　　指标名称：运行产品故障数下降率

　　指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率

　　设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用

　　数据收集：市场部

　　●营销系统

　　1、组织增幅

　　指标名称：销售额增长率

　　指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率

　　设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标

　　数据收集：财务部

　　指标名称：出口收入占销售收入比率增长率

　　指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率

　　设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长

　　数据收集：财务部

　　2、生产率提高

　　指标名称：人均销售毛利增长率

　　指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比

　　设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量

　　数据收集：人力资源部

　　3、成本控制

　　指标名称：销售费用率降低率

　　指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率

　　设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用

　　数据收集：财务部

　　指标名称：合同错误率降低率

　　指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率

　　设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。

　　数据收集：生产总部

　　●采购系统

　　1、组织增幅

　　指标名称：合格物料及时供应率提高率

　　指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率

　　设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力

　　数据收集：生产总部

　　2、生产率提高

　　指标名称：人均物料采购额增长率

　　指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比

　　设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效

　　数据收集：人力资源部

　　3、成本控制

　　指标名称：可比采购成本降低率

　　指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额

　　设立目的：降低物料采购综合成本

　　数据收集：生产总部

　　●生产系统

　　1、组织增幅

　　指标名称：及时齐套发货率增长率

　　指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率

　　设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力

　　数据收集：市场部

　　2、生产率提高

　　指标名称：人均产值增长率

　　指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比

　　设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效

　　数据收集：人力资源部

　　3、成本控制

　　指标名称：制造费用率降低率

　　指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率

　　设立目的：促使生产系统降低制造费用

　　数据收集：财务部

　　指标名称：产品制造直通率提高率

　　指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率

　　设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本

　　数据收集：管理工程部

　　●财经管理系统

　　1、组织增幅

　　指标名称：净利润增长率

　　指标定义：计划期内，净利润增长率

　　设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长

　　数据收集：管理工程部

　　2、生产率提高

　　指标名称：财经管理人员比例降低率

　　指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率

　　设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效

　　数据收集：人力资源部

　　3、成本控制

　　指标名称：管理费用率降低率

　　指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率

　　设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率

　　数据收集：管理工程部

KPI分析目标报表怎么算

你要的是有效客户完成率的得分吗 。=30*(完成情况的那列/考核目标的那列)

扩展

一个表格

企业员工考评的表格怎么做啊

　　如何解决研发人员绩效考核难的问题？

　　公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，因此，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。

　　面对考核，老王一筹莫展

　　朋友老王在一家软件研发公司人力资源部工作，刚从主管升任人力资源经理职位，07年公司业绩有较大幅度提升，但是公司高层和研发部门主管普遍感觉研发人员积极性不高，08年公司根据过往公司业绩增长状况，公司制定了详细的战略计划，并拟对公司各个部门进行业绩考核。建立业绩考核体系的重任自然就落在了人力资源部身上，老王与公司的相关部门人员一起，采取不同的方法从组织战略分析开始，分解战略到各个部门，提取关键考核指标，制定出了相关绩效管理体系。但是面对公司的软件研发部门，老王却一筹莫展，老王来跟我们探讨，我们和他一起分析了该公司对研发人员实施绩效考核中遇到的问题，归纳起来，该企业研发人员的绩效考核问题主要体现在以下几个方面：

　　考核工具确定困难，考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差等，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，因此，造成了研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼；

　　企业中订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；

　　如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象，很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性，使研发人员；

　　绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360°等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。
　　正如老王所在的公司一样，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考核？……，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。

　　一、研发人员绩效考核需要建立的原则

　　1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

　　绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

　　2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

　　许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

　　3、绩效考核系统的设计尽量客观

　　在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

　　4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

　　绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

　　二、研发型公司绩效管理体系设计思路

　　考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡(BSC)是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。

　　示例一 平衡记分卡对于绩效管理体系的指引

　　通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。

　　示例二 关键业绩指标对战略目标的驱动

　　当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。

　　三、研发型公司绩效管理体系的解决方案

　　研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。

　　1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核

　　有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：

　　基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。

　　2、基于研发业绩的绩效管理体系设计

　　跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

　　研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：

　　示例四 基于业绩的研发人员绩效考核

　　研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。

　　3、研发人员项目提成的积分制

　　研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。

　　在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：

　　表五 项目工时考核表

　　根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。

　　当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。

　　四、研发人员绩效考核的实施效果

　　我们帮老王公司建立研发人员的绩效管理体系后，对老王公司的绩效实施的结果进行了跟踪，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90％降到了68％左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87％，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。

员工绩效考核表怎么制作？

转载以下资料供参考
员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我
评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

业务员的kpi用表格形式怎么做

这个不是excel解决的问题。 是老板要解决的问题。
一般可以包含以下几个东西：
目标，权重， 实际完成情况， 完成率， 完成评价，

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